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分析:天時、地利、人和之下的隱憂 上市后的瑞幸路在何方?
發布時間:2019年06月17日 09:46:20

(網經社訊)瑞幸倚仗資本之力實現瘋狂的融資和擴張之旅,上市后市值卻迅速遭遇滑鐵盧

瑞幸咖啡由原神州優車集團COO錢治亞創建,于2018年1月起陸續在北京上海等13個城市試營業。截至2019年1月,瑞幸咖啡已經出售大約9,000萬杯咖啡,此后瑞幸計劃在2019年將門店數量從2000家增加至4,500家,從而超過星巴克一舉成為中國最大的咖啡連鎖企業。2019年5月17日,瑞幸在納斯達克上市,市值高達47億美元,然而其市值卻在上市四天后經歷滑鐵盧,直至破發。

與此同時,瑞幸在瘋狂融資與擴張之路上也伴隨著大面積虧損。2018年的全年凈虧損額高達16.19億元,而2019年一季度的凈虧損已達5.52億元,其成就咖啡帝國的美夢背后似乎正暴露出重重隱憂,未來的瑞幸路在何方?

瑞幸做對了什么?實現瘋狂擴張與上市之路背后的天時、地利與人和

天時:營造數字化時代下的咖啡新零售模式

瑞幸乃時代的產物。當下正是支付、物流、配送等基礎設施趨于完備,數字化技術蓬勃發展的時代,瑞幸憑借完善的移動支付、裂變營銷和線下快速配送體 系,以互聯網基因成功打造咖啡的新零售模式。在瑞幸總部700多人的員工內,一半左右的人員從事數據和技術研發相關工作,以求實現顧客需求驅動的精準產品 和服務,最終打造產品品質、價格和便利性三者最優均衡的咖啡。將互聯網、數字化與咖啡相結合的新零售模式,正是扶持瑞幸大幅擴張并通往資本之路的有力推 手。

瑞幸的新零售模式不僅體現在以線上獲客、線下服務的線上線下一體協同化,而是真正地將互聯網基因融入商業模式的各環節,以數字化實現最優的價值鏈配 置。瑞幸呈現給消費者的每一個店面、app端的每一層界面、每一條營銷信息、每一杯咖啡的定價和口感均是基于海量的數據分析所得的結果。以數據驅動的商業 模式輔助瑞幸精準地描繪用戶畫像,降低成本和損耗,并使服務和產品更接近用戶的真正需求。

地利:抓住中國咖啡藍海機遇,以超高性價比與便利性直擊市場痛點國的咖啡消耗量在人均每年4~5杯左右,遠遠低于歐美人均每年幾百杯,甚至遠低于飲食習慣相近的日韓等亞洲市場。目前中相反,中國咖啡市場增速達到 了10%以上,已遠超全球2%的增速,而咖啡具有一定的成癮性,未來增速預計只增不降。從數據中不難發現,中國的咖啡市場未來的發展空間巨大。

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從咖啡飲用結構來看,在美國等成熟市場中的現磨咖啡占比高達87%,遠超速溶咖啡,而我國咖啡市場中現磨咖啡僅占18%。可見我國咖啡增量市場將主 要依靠現磨咖啡的指數級爆發。瑞幸明智地選擇了進軍一個前景光明且尚未發展成熟的龐大市場,在天時的基礎上又握住了地利的優勢。

在中國現磨咖啡市場中,星巴克已牢牢占據50%的市場份額,但經常被消費者詬病價格過高、品牌及體驗大過咖啡本身、無法隨處買到、外賣業務無法觸及 等缺陷。而現磨咖啡若要進入大眾市場,則需要讓咖啡由“奢飾品”變為日常飲品,以更高的性價比,完成從“炫耀需求”向商品及服務本身價值的過渡。

而瑞幸則通過獨特的商業模式,直擊中國現磨咖啡市場的兩大痛點,并以“錢”和“閑”為突破口,打造喝得起、買得到的高性價比現磨咖啡。

高便利性:為了能讓消費者隨處可買,瑞幸從創業初期便專注外賣業務,為了進一步擴大外賣的配送范圍,瑞幸大力擴 張線下門店網絡并與順豐美團的合作,在廣大范圍內實現20~30分鐘送達,以此保證配送至消費者手中時的咖啡口感不變;同時,瑞幸咖啡正根據大數據分析 進行選址優化,讓線下店面更加靠近消費者,在北京、上海等一線城市核心區實現了500米范圍內100%覆蓋,目前消費者的自提比例已經達到了60%以上。 線上與線下結合的強大零售體系讓瑞幸的產品觸手可及。

高性價比:除資本市場對其的大力支持外,瑞幸也受益于自身的一系列成本結構創新,進而打造高性價比的產品,得以將受眾定位于白領、學生等普通消費人群。

招股書顯示,3月31日,瑞幸咖啡門店數量已達2370家,其中快取店2193家,快取店占比為91.3%。快取店占地面積較小,并主要位于學校、 辦公樓等人流量集中區域的一角,較低的租金得以讓瑞幸壓低固定成本;同時,瑞幸也通過在互聯網領域的深耕,運用數字化實現裂變營銷,降低獲客成本,并應用 大數據分析和精細化運營降低損耗和浪費,通過一整套系統性的成本結構創新,改變咖啡的成本結構——讓咖啡原材料的成本比例提升,其他成本(如房租、水電、 營銷等)比例減低。當前,瑞幸咖啡的原材料成本是2元/杯,算上租金等費用,瑞幸咖啡的單杯成本在13元左右,遠低于傳統咖啡品牌單杯成本的22-24 元。

人和:“含著金鑰匙出生”的瑞幸,精英創始團隊才是其核心競爭力

曾任神州租車、神州優車兩家上市公司的創始人錢亞治與一票手握資源的創業精英們組成了瑞幸咖啡的創始團隊。

神州租車、神州優車兩家公司擁有豐富的零售行業和互聯網跨界經驗,錢亞治將原先在兩家創業公司的互聯網思想成功移植到瑞幸咖啡,才能創造出以新零售為核心運轉的咖啡界黑馬。原先有成功操盤經驗的互聯網團隊和地面團隊正是瑞幸核心競爭力所在。

瑞幸明星云集的創業團隊憑借對運轉資本市場駕輕就熟的技巧,以及廣泛的人脈資源一舉實現了爆發式增長。作為神州優車董事長,陸正耀曾對錢治亞創立的 瑞幸鼎力相助,不僅主導了瑞幸近兩億美元的天使輪融資,并幫助簽下了湯唯和張震等多名代言明星;此后為瑞幸數輪投資的資本方,如愉悅資本、大鉦資本、君聯 資本、中金公司等均曾為神州租車大力投資。

不難發現,瑞幸是典型的含著金鑰匙出生的創業黑馬,其背后的明星創業團隊正是推動瑞幸瘋狂擴張、與同行拉開差距的核心力量。

擴張背后的隱憂,當補貼、擴張與虧損已淪為常態,未來的瑞幸路在何方?

“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”。這是瑞幸咖啡招股書的第一句,目前的瑞幸剛剛起步,未來的瑞幸尚未可知。

瑞幸的隱憂,高速狂奔背后不能忽視的難題

市場能否支撐瑞幸依靠融資與補貼的高速狂奔?

目前中國的咖啡市場還尚未成形,消費習慣也并未養成,而瑞幸已經完成大面積鋪網式擴張,靠融資與開店假想出一片宏偉的咖啡市場。然而基于合理的市場 規劃且以市場需求為驅動的擴張才具備可持續性,作為一家創企,瑞幸在得到市場需求的充分回應和認可前,仍應當以精益化的方式小心謹慎地前進,否則將面對巨 大浪費的風險。

近期瑞幸進一步推出萬店計劃,門店數量的增長勢必讓商品和服務質量的標準化及穩定性經受考驗。隨著中國本土咖啡品牌的迅速崛起,咖啡行業將迎來更激烈的競爭,對門店內服務和產品的質量也將提出更加苛刻的要求。

相比之下,全球第一大咖啡連鎖品牌星巴克在中國用了20年才把門店開到2000家,穩健的擴張幫助星巴克打造了良好的品牌形象和穩定的顧客粘性,而瑞幸線下高速開店的結果仍有待見證。

  破發和虧損引起市場警惕,瑞幸盈利能力成疑?

在瑞幸大面積虧損的同時,伴隨的是市場對其盈利能力的質疑,但盈利能力只是偽命題,實際是對瑞幸自身商業模式與價值的重新衡量,質疑的是瑞幸實現高性價比和高便利性兼得的商業模式的可持續性。

以互聯網和新零售等手段攫取資源并加速擴張的做法無可厚非,但互聯網與新零售只是工具,咖啡市場終將靠產品來說話。瑞幸只有通過穩定的產品質量和匠心精神,打造極致高性價比的產品才能夠換取消費者的青睞,否則在前期大力補貼得來的市場,也會在未來頃刻間流逝殆盡。

上市后的瑞幸路在何方?

成功上市無疑給了瑞幸更多燒錢的資本,幫助瑞幸繼續培養用戶習慣、提升顧客粘性和市場壟斷地位;同時,瑞幸將繼續在資本的庇護下飛速擴張,打造在數 字化技術支持下的線上線下相結合的強大銷售體系。由此可見,深化咖啡品類、并在數字化技術和銷售體系的基礎上進一步延展與創新,才是瑞幸未來的發展方向。

深化咖啡產業鏈,縱向延展穩固產品質量

真正好的咖啡離不開優良的咖啡豆,更離不開技術上長期的磨練與追求。瑞幸宣稱采用全球最佳的咖啡豆,以此保證咖啡的口感和新鮮度,但咖啡制作中最復 雜和關鍵的技術在于烘培環節——沒有經過良好的烘焙環節,生咖啡豆便無法成為優質的咖啡熟豆,更無法帶來優質的咖啡口感。目前,瑞幸正與UCC ueshima展開合作,試圖強化其烘培環節,其近期成立的瑞幸烘培公司也將助力瑞幸提高自身的烘培技術,種種舉動暗示瑞幸正在深化咖啡產業鏈上游。只有 將穩健的產品質量作為根基,瑞幸才能夠成就可持續性的商業模式。

根據特定消費場景橫向延展和精準地快速迭代

目前瑞幸的產品線仍主要聚焦于咖啡品類,未來應嘗試著向更廣泛的品類拓展。圍繞“拿了就走”和“線上外賣”的消費場景,以及針對白領、學生的目標人群,瑞幸可以進一步擴充產品線,打造解決方案式的產品布局并實現范圍經濟效應。

隨著市場中消費需求的不斷變化,瑞幸更需要運用互聯網基因與數字化技術對市場需求進行分析和預測,以此輔助產品線的持續拓展與快速迭代。

以互聯網技術和銷售體系為核心的平臺化轉型

瑞幸通過咖啡起家,將預計擴張至上萬家線下零售門店,并發展與線下同步的數字化app,最終建立出一套強大的銷售體系。這套覆蓋范圍極廣、便利性極 強的銷售體系將不只適用于咖啡,而是任何平臺參與者的商品——通過以開放化零售平臺的角色整合其他商家和商品,再憑借線上與線下結合的強大零售體系對其賦 能,讓消費者能夠在瑞幸的平臺內購買到更多瑞幸以外商家的產品與服務;隨著其互聯網和數據分析等技術的成熟,瑞幸能夠通過消費者數據精準地把控店內的產品 選擇和門店選址,最終打造更符合社區偏好、產品更多元化、極致便利性及線上線下一體化的社區零售平臺。

一場短短一年半便成功上市,引起軒然大波的創新創業之旅,瑞幸本身已是一場資本和商業的奇跡。然而靠龐大的補貼與虧損帶來的擴張并 非長遠之道,其實際的盈利能力及發展前景仍不明朗。瑞幸創業的起點很高,但若想成為最終的贏家,則必須擺脫資本的襁褓,以極致與創新的商業模式去征服市場 中的消費者。(來源:智邑咨詢 文/王磊;編選:網經社)

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