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論文:互聯網B2B企業服務市場分析和商業邏輯探討
發布時間:2019年06月14日 09:55:37

(網經社訊)企業服務公司,顧名思義,就是為企業提供服務或產品的公司,通常我們稱之為B2B(也有寫成 BTB,是Business-to-Business的縮寫)。企業服務的領域很多,比如為企業提供移動工作平臺的軟件,提供財稅服務、人力資源服務、人才培訓服務、業務管理服務等等。

一、歐美B2B的企業信息化已經歷過兩次大的爆發期

企業服務商業模式快速發展的本質是技術能力和市場需求共同導致的“科技替代”的信息革命。在歐美,to B的企業信息化已經歷過兩次大的爆發期。

第一次是上世紀70年代,發端于40年代的信息技術,逐步從軍用轉移到商用,在70年代進入成熟落地期,誕生了SAP(1972)、微軟(1975)、甲骨文(1977)等一批日后巨頭。

第二次是2000年左右開始的“云計算”技術革新。這一輪登場的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司。2008年,是一個企業級服務獨角獸成立的小高潮,互聯網的移動轉型疊加經濟危機帶來的信息化預算壓力,使SaaS(軟件即服務)模式在美國爆發。目前美國的21家企業服務獨角獸中,有9家都成立于2007到2009年(如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等)。

僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元。財報顯示,2018第一季度,SAP的營收是52.6億歐元,Oracle是92億美元。對比之下,而中國企業服務的領軍企業用友營收僅為10.74億元人民幣。

二、中國互聯網B2B企業服務市場潛力巨大

(一)在過去的20年,中國人口紅利讓B端服務顯得不夠重要,卻為C端市場創造了得天獨厚的條件:中國十幾億男女老少都有衣食住行、娛樂消遣的需求,由此產生了一批平臺型經濟體——內容平臺、社交平臺、電商平臺和O2O平臺,其實質是借助互聯網對服務、制成品和內容進行快速規模化,玩的都是流量。資本、人才總要素有限,行業間此消彼長,異常繁榮的C端市場對要素的超強吸附,又進一步壓制了對B端的投入和關注,資源流動強化了這種不平衡,C、B兩大市場,在中國差距越來越大。

中國企業級服務沒能蓬勃壯大的另一層原因是文化。中國是人情社會,許多服務企業把主要精力放在關系和資源上,而不是依靠技術提升、高效管理來打造精品化服務。

(二)然而,令人可喜的是,近幾年來,供給和需求兩方面的條件變化,為企業級服務的生長創造了條件。

1.供給端,AI、數據物聯網等“后互聯網時代”的新興技術發展逐日成熟,進入商用階段。70年代的軟件、信息化技術,2000年的互聯網、云計算,2008年的移動互聯網,每一輪技術紅利都解鎖了新的商業機會,從供給端給出了升級to B領域商業模式和產品形態的可能性。而在這輪新技術的更替期,中國有“后發優勢”。過往to B領域的薄弱,導致國內IT滲透率很低,當美國的Salesforce兼有50億美金的年收入和每年30%的增速時,中國年收入幾十億人民幣的傳統企業服務公司卻增長緩慢。巨頭空缺,為新入場的玩家、新興技術的滲透創造了機會。

2.需求端,人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。中國的工業界和制造業的勞動力成本正在顯著提高。根據德勤的一項研究,從2005年到2015年,中國勞動力成本上升了5倍。勞動力上升成為企業切膚之痛,減員增效,通過技術手段提高運營效率,已成為更多企業的迫切需求。

人口要素的另一個變化是,隨著消費級互聯網逐漸覆蓋到全人群,C端市場出現了流量紅利耗盡的勢頭。C端不好做了,高回報難再求,資本開始轉向尋找新獵場,to B又回到了聚光燈下。

與此同時,中國有龐大的企業用戶。中國工商登記的企業數量近3000萬家,其中中小企業占比90%以上,整體數量超過美國,且仍在持續增加。中小企業,是SaaS模式和B2B平臺的理想客戶。

企業多了,盤子大了,to B的目標市場自然就大了。

3.隨著互聯網的普及和教育水平的提高,新一代工作群體更能接受信息化工作方式。

隨做80后進入決策層,90后進入職場,這兩批人都是在中國互聯網的浸潤下成長起來的,更喜歡用移動互聯網來辦公。供給端成熟落地,需求端快速爆發,讓“科技替代”成為這一輪to C 向to B的轉移本質——在各行各業的產業鏈條上,向技術求增長、求效率,成了難走但必須走的路。

4.AI、大數據、物聯網、云計算等新興技術創業公司在商業化的初期階段,幾乎全部是明顯的to B基因。它們的價值相比于互聯網花樣迭出的模式,顯得更加簡明直接:深入各行各業,提高生產力,解放勞動力。

5.從政策導向看,國家也意識到結構調整的重要性。上一波發生在中國的信息技術浪潮提高了C端人民的生活,卻沒有有效地提升產業效率。國家層面已敏銳地意識到:盛世危局,如果中國不抓住互聯網與高科技的高速發展機會,不借助互聯網和信息科技完成產業轉型,中國將會錯失在企業級、工業級互聯網領域追趕歐美的機會。

“供給側改革”的題中之意,正包括使用科技手段提升產業附加值,淘汰低效的落后產能。而效率提升的空間來自IT化、自動化、智能化。

綜合以上分析,不難得出,中國互聯網B2B企業服務市場潛力無限。

三、中國互聯網B2B企業服務公司比歐美企業擁有更大的機會

中國的企業服務公司和歐美的同行不一樣,中國的企業沒有上升的天花板。這是為什么呢?企業服務領域有個很有意思的統計數據:全球IT支出的90%來自財富前2000強,9%來自于2000到2萬強,剩下的企業只占1%。也就是說,如果你服務的客戶不是全球IT前兩萬強的企業,那你面對的只有整個市場的1%,甚至更少。

因此在美國,企業服務領域的創業公司都有明顯的天花板,很多公司估值到了20億到50億美金時,會被巨頭并購。因為巨頭本身有特別好的客戶關系,那些全球兩萬強的IT企業,基本都是這些巨頭好幾十年的老客戶了。就算創業公司做的產品再好,也需要很多努力才能夠接觸到這些大買家。所以在海外,并購對買賣雙方來說是雙贏的。

但是中國的情況和他們不一樣,中國市場還沒有像微軟或者甲骨文那樣的公司,大一點的本土公司幾乎都是傳統廠商,他們本身的市場業務表現一般,產品都是十幾年之前的。那些估值已經20億、50億的創業公司根本沒必要賣給他們,完全可以自由生長,也就沒有天花板這種說法了。

而且,美國企業服務現在發展了不到20年,現在已經是個充分競爭的市場了。在任何一個細分領域里,你都能找出來幾個巨頭和幾十個競爭者。但是在中國的細分領域里,比如說針對大客戶的人力資源公司,可能現在只有北森云計算一家,所以中國垂直領域的巨頭,可以很容易拓展到垂直領域里的很多細分領域。這個特點也讓中國的企業服務公司,擁有更大的機會。

四、互聯網B2B企業服務商業模式面臨的挑戰

挑戰1.首先是產品和服務打磨期慢。與面對C端大量“小白用戶”不同,企業服務公司所面對的是與自己同等量級或更大的組織。一個企業服務公司不僅要輸出產品,產品輸出后還需要監測部門監測使用狀況,所以to B的技術公司,不僅要有產品,還要有從售前到售后各個環節的綜合服務體系,還必須深入了解客戶所在的行業,這涉及比C端市場更復雜的專業認知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了,to B企業們只得造船揚帆,深海取珍珠。

挑戰2.是獲客成本高,客戶的決策過程長。國內企業對企業服務的接受度仍然較低,公司要承擔培養市場的成本。企業服務客單價較大,購買者往往會慎重考慮。銷售部門去市場上看一下,什么產品好,一個一個做評估,找銷售來面談、實測,最后還要商務談判。甚至很多大型企業的CIO在評估企業服務的標準時有一百多個問題的清單。成單時間短則三個月,長的需要一年甚至一年半。

挑戰3.由于中國市場的特殊性,信息化、云計算、人工智能,發端不同于歷史時期的三波技術浪潮一起襲來。某些行業中信息化的不完善,會限制智能化和大數據的應用,使一些設想的商業模式無法展開,比如醫療領域的數據孤島問題,比如金融業的數據敏感和數據質量問題。

五、互聯網B2B企業服務商業邏輯

(一)糾偏,跳出2C的固有模式

從電子商務一開始,甚至是互聯網一開始就有人在做B2B,但一直都沒有特別大的起色。究其原因,是因to B業務其實一直在效仿to C,但C端的方法論,在B端并不適用。為什么這么說呢? To C業務的基礎邏輯是:引流——轉化——做交易——建生態。比如淘寶京東都是這么做的。所以,to C業務的核心是“做交易”,指標就是“線上交易量”。沒有線上交易量,就沒有在上下游的話語權,沒話語權就沒法建生態。但這是在C端,很多B2B的企業就被帶偏了,也想著“把交易搞上來”,結果同一個訂單在同類平臺刷了好幾次,反倒是中間的黃牛賺足了補貼。還有一種熱門模式是“撮合+自營”,很多平臺現在做“撮合”其實是強行在買方和賣方市場之間加一道,創造不了價值,而自營業務還不如平臺上的大黃牛掙錢,所以“撮合+自營”永遠也成就不了大平臺。其實這是因為B端客戶的特殊,企業一般不會因為你的推廣而多買一點,也不愿意告訴你他們的交易信息。由此,B2B企業服務必須跳出2C的固有模式,自我糾偏。

(二)回歸商業本質,為買家解決痛點。

互聯網是通過技術和運營手段,讓行業效率提高、成本降低的工具。所以B2B無論怎么做也都要回到B端的交易本質:賣家把商品賣給買家。在這里就需要買賣雙方實現連接,并且都相信交易環境安全可靠,比如說安全可靠的物流和支付方式、提高工作效率、節約采購成本等等,解決了這些問題,雙方自然愿意達成交易,那接下來的交易數據、基礎設施等都是水到渠成的事。所以你看,回歸到最簡單的邏輯,B端交易中解決的痛點其實是“安全”、“降低成本”、“提高效率”。(來源:今日財富 文/邱四豪 編選:網經社)

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